Desenho de processos de negócio

Desenho de processos busca conectar os objetivos organizacionais com as aspirações do cliente, provendo um enfoque de "fora para dentro". Revisita as técnicas de coleta de informação, muitas delas usadas na disciplina de análise do processo, não se prende a uma metodologia ou padrão específico, dadas as várias nuances dos diferentes tipos de processos de negócio.

Qualquer desenho deve considerar o trabalho em nível de processo (interfuncional) e as atividades (intrafuncionais). Processos podem ser desenhados sobre diferentes abordagens, são exemplos de abordagens, processo de negócio:
pré-modelado (em que se pressupõe o planejamento, análise e desenho antes da implementação, monitoramento, controle e refinamento);
influenciado pela interface (prototipação de uma interface já em uso, incorporando o fluxo do processo na interface);
processo de negócio desestruturado (baseado em uma atividade real observada).

Para ser efetivo o desenho de processo deve considerar tanto o nível de processo quanto o nível de fluxo de trabalho, o foco específico no fluxo do processo em detrimento do fluxo de trabalho pode levar a perda de eficiência no desenho do processo, uma vez que não foram considerados os detalhes de menor granularidade, olhou-se apenas para o processo em nível conceitual, em alto nível, ou seja, deu-se muita atenção ao que o processo deveria fazer e pouca atenção para o como fazer.

O desenho inclui o ordenamento das atividades em um fluxo interrelacionado, a identificação e associação de papéis, artefatos e suporte necessários para executar as atividades. O desenho do processo deve ser capaz de acomodar mudanças de maneira ágil e iterativa, minimizar handoffs, assegurar que cada ação agregue valor ao processo e gerir entradas.
Para construção do desenho, pode ser adotada uma revisão pragmática de melhores práticas correntes e pela análise das variações do processo em uso (no caso de um processo pré-modelado), em uma etapa posterior, podem ser desenhados controles de processos e guias para assegurar a execução das melhores práticas, redução ou eliminação de erros, exceções e variações.

O passo inicial de um projeto de desenho é a compreensão do escopo e a partir disso a construção do "AS-IS", ou seja, compreender a história do processo. A cultura organizacional também precisa ser compreendida pois ela influencia os colaboradores, suas motivações e por consequência os processos. Um novo desenho de processo é uma mudança, e como tal deve iniciar com um entendimento comum do modo que o negócio opera, seus problemas e desafios, deve-se considerar as limitações de TI, de custos, de capacidade operacional de implantação e de sustentação, sabendo que sempre haverá constantes adequações impulsionadas pela dinamicidade do mercado.
Como já dito, o desenho considera a perspectiva de "fora para dentro", a percepção dos clientes são a referência de avaliação da efetividade do processo, com especial atenção nos produtos e serviços ofertados, a forma de oferta, as interações, os pontos de contato e "momentos da verdade".

É recomendável que o gerenciamento do desenho de processos considere revisar projetos anteriores de desenho, definindo abordagens de desenho a partir de lições  aprendidas. Considerando que exista um histórico de projetos anteriores de desenho de processos, naturalmente um padrão pode ter sido criado, tendo em vista o uso contínuo das lições aprendidas, o escritório de processos deve monitorar o uso do padrão para garantir que seja respeitado e que sempre que necessário acomode pequenas mudanças. o desenho do processo poderá ser feito em vários níveis de processo:

1º Nível : visão interfuncional e ponta a ponta
2º Nìvel : subprocessos decompõem o processo por afinidade
3º Nível : Interrelacionamento com áreas funcionais (funções de negócio) onde o trabalho ocorre
4º Nìvel : subprocessos se conectam às atividades executadas
5º Nível : tarefas necessárias para gerar as saídas ou resultados necessários.

Podem existir níveis ainda mais detalhados, um exemplo, seria detalhar as tarefas em passos e os passos em uma linguagem para criar um sistema usando BPMS. Na etapa de desenho, a criatividade é algo crítico, o desenho das operações de negócio passa por um processo de transformação que poderia ser assim resumido.

1º Descoberta da operação de negócios, modelo AS-IS
2º Desenho do negócio TO-BE
3º Simulação e otimização operacional
4º Geração de aplicação BPMS
5º Interface com sistemas legados

É conveniente o uso de uma ferramenta de modelagem adequada, é recomendável que a ferramenta faça análise, desenho, simulação e a geração da aplicação. Uma categoria de ferramenta possível seria o BPMS, um BPMS forma um ambiente integrado de tecnologia e ambiente de negócio, o gerenciamento de atividades é suportado e, em alguns aspectos, controlado pelo BPMS e as aplicações são geradas a partir de modelos, regras e definições de dados. Alterações em quaisquer dos modelos, regras e ou definições de dados refletem nas aplicações.

Mudanças em nível de processo devem ser consideradas como o primeiro passo na concepção da mudança, é crítico em qualquer eliminação ou adição de grandes áreas de trabalho, todos os níveis de processo devem ser considerados no novo desenho.
durante o desenho, com base no modelo AS-IS, deve-se fazer as seguintes perguntas a cada uma das atividades:

Qual o propósito do processo?
qual o propósito do subprocesso?
quais as conexões dentro das funções de negócio, atividades e fluxos de trabalho?
Possui redundância?
Quais os problemas?
por que esse passo é necessário?
onde deve ser feito?
quando deve ser feito?
quem está mais bem qualificado para executá-lo?
está devidamente apoiado por automação?
como a operação pode ser realizada com a maior eficácia possível?
como desperdícios percebidos podem ser removidos?

O desenho pode ser pensado em fases, desenho do TO-BE, desenho de atividades, desenho de tarefas e definição das regras de negócio. Estas últimas, devem ser feitas de forma a não torná-las complexas, a melhor estratégia é dividir para conquistar e não colocar uma árvore de decisão inteira sob uma regra de negócio, quanto mais complexo o processo, maior o risco de falha. Alguns processos tem uma relação forte com o cliente, exemplo disso é um processo de e-commerce ou um Internet Banking, nestes casos, é preciso que sejam considerados os serviços e as suas dimensões: Intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade. Destaca-se que o desenho de processos de serviços é diferente dos processos que geram produtos manufaturados.

A terceirização de funções é uma possibilidade que também merece ser considerada, assim como os serviços compartilhados, situação em que um único grupo fornece o mesmo serviço a todos na organização. Essa estratégia é útil para a padronização de operações com as melhores práticas e entrega do serviço o mais eficaz e eficiente possível. O lado negativo é que pode gerar handoffs, aumento de tempo para entrega do serviço e falhas.
É recomendável que os processos de negócio sejam o mais simples possível, uma abordagem famosa é a Teoria do Um, iniciando com o seguinte questionamento: "Por que não se pode entregar o produto ou serviço em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa (ou sem nenhuma), em apenas um lugar, em uma oportunidade?" se não for possível, mais um recurso é adicionado e o fluxo de valor é refeito. O objetivo é usar o mínimo de recursos possíveis na definição de um processo.
Na abordagem Lean Startup, propõe-se entregar uma versão mínima viável do produto ou serviço para o cliente e aperfeiçoá-lo através do feedback do cliente. Uma outra abordagem conhecida como "ordem espontânea" prega a definição de regras de negócio ao invés de processos, neste modelo é melhor deixar que as atividades fluam naturalmente e controlar somente os desvios de regras.
Desenho de processos também devem primar pelas sustentabilidade social e ambiental, como mostrado na tabela abaixo.

Negócios não sustentáveis	Negócios sustentáveis
Desperdício como padrão organizacional e social	Fazer melhor, fazer mais e com o mesmo
Business as usual	Planeta, pessoas e rentabilidade em harmonia
Impactos não contabilizados	Padrões transparentes
Custo	Valor
Geração de resíduos	Geração de nutrientes

Reduzir ou eliminar gastos, consumo e uso de recursos em processos que não agregam valor  deve ser um direcionador em esforços de desenho de processos. A abordagem do Triple Bottom Line considera: prosperidade econômica (Profit), qualidade ambiental (planet), equilíbrio social (preople). A visão socioambietnal busca pela cadeia estendida de valor que se relaciona ao foco estendido no cliente, uma visão de fazer pelos clientes e não para os clientes.
Finalizadas as etapas de desenho, o próximo passo é simular o processo a fim de validar o modelo de processo, a simulação pode ser feita com uma ferramenta específica, a simulação precisa de alguns dados para simular, a simulação do AS-IS é executada até a detecção de problemas, em seguida o modelo TO-BE pode ser simulado para adequação. as simulações podem ser manuais ou automatizadas, um laboratório de testes de processos pode executar simulações por meio de desenvolvimento de transações de teste que podem ser executadas em um processo de negócio ponta a ponta por uma equipe interfuncional, o maior benefício da simulação é que ela calcula automaticamente os benefícios da transformação do processo nas dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade. Essa simulação pode chegar ao nível de realizar análise de carga (análise de uso de recursos, análise de distribuição, análise de tempo de ciclo e análise de custo).

O desenho do processo somente será aceito se a gestão da mudança for feita de forma adequada, o engajamento, o fazer parte da solução deve estar presente entre os stakeholders. questões de TI também precisam ser consideradas no desenho:
quais os custos da nova implementação? há limitações na atual infraestrutura de TI que limitem o desenho? uma abordagem iterativa pode ser aplicada? Há fornecedores que podem apoiar? o desenho pode ser implementado rapidamente? qual o software ou sistema tem melhor aderência às necessidades do processo?

Análise de processos – muito mais que produzir modelos

A análise de processos pode ser feita em diferentes níveis, conceitual, detalhada (em nível de execução). O passo inicial da disciplina é a compreensão do modelo atual “AS-IS” e como ele cumpre seus objetivos. Para tal, é preciso entender as atividades do processo, o que se faz através de técnicas como a modelagem, entrevistas e simulações. A análise é a base para o desenho, gerando diversas informações como: compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização, compreensão do ambiente de negócio, visão interfuncional, entradas e saídas do processo, papéis, handoffs de cada área funcional do processo, avaliação da escalabilidade, métricas, oportunidades para melhorar eficiência e eficácia, entre outros.

Uma análise processual pode ser dividida em quatro fases: início, obtenção de informações, análise do processo, gestão da informação. Na fase inicial, deve-se definir quais os processos serão analisados primeiro, isto pode ser feito através de uma matriz de importância x urgência. Feito isso, parte-se para a compreensão do ambiente de negócio, para essa análise podem ser usadas técnicas como benchmarkings e análise SWOT.

É preciso dizer o que será analisado, qual é o escopo, buscando o ponto limite da análise, considerando os objetivos e resultados desejados. Para definir o escopo de um processo de suporte é importante compreender os processos para os quais ele agrega valor, o impacto nos processos relacionados, processo antecedente e subsequente também devem ser considerados.

Já definido o escopo, parte-se para a escolha das estruturas analíticas de trabalho, o que dependerá da natureza do processo e da informação disponível quando a análise é iniciada. Poderá usar estruturas como o ciclo PDCA para processos não estruturados e com pouca informação. Para processos conduzidos dentro de parâmetros de qualidade, podem ser utilizados métodos formais apoiados por dados e medições da qualidade.

Devem ser definidos os padrões de coleta de informação, mesmo considerando o CBOK como referência, sempre há casos de colaboradores que preferem utilizar outras referências o que acaba por prejudicar a padronização, por isso é importante o reforço deste ponto, inclusive com a criação de um glossário a fim de facilitar a comunicação. O próximo passo é definir uma equipe de análise, preferencialmente composta de profissionais de várias disciplinas a fim de evitar análises enviesadas. A análise precisa de tempo suficiente, o gerente de projetos de análise de processos deve cuidar para o tempo não seja nem menos, nem mais que o necessário. Na sequência tem-se a construção do plano de ação, finalizada a fase inicial, começa a segunda fase: Obtenção de informações sobre o processo.

Na fase de obtenção de informações, podem ser utilizadas técnicas de levantamento de informações como: pesquisa, entrevista, workshops, conferência via web, observação direta. Um aspecto importante a ser observado é a interação do cliente do processo com o fornecedor do serviço, quanto menos o cliente interagir, mais satisfeito ficará. Os clientes não desejam despender seu tempo ou esforço em interações. Dessa forma, recomenda-se verificar o número de interações, as redundâncias, quais as métricas de satisfação do cliente e suas expectativas. O desempenho do processo também precisa ser obtido, para tal, quanto mais objetivo puder ser a medição melhor, mecanismos como SLA (Service Level Agreement), painéis de indicadores, definição de objetivos de desempenho. Os handoffs precisam ser analisados a fim de avaliar desconexões e a possibilidade de eliminá-los, juntamente com os handoffs.

Também devem ser levantadas informações sobre a regra de negócio do processo, a  sua capacidade, testando limite inferior e superior, até que ponto o processo aumenta a produção e não entra em colapso? Quanto custa o processo ocioso? Existem gargalos? Se sim, qual sua causa. Existem variações no processo? Qual o custo do processo? Ele pode ser diminuído? Está alinhado com o valor de mercado?.

Há que se considerar o envolvimento humano no processo e o custo disso devido a fatores como a variação do desempenho, complexidade da tarefa (poderia ser automatizada?), quanto de conhecimento está disponível para a execução realizar a tarefa?. Outro fator é o controle de processo que serve para garantir a aderência a obrigações, restrições legais, regulatórias ou financeiras; por último, deve-se verificar quais os sistemas de informação suportam o processo.

Feita a obtenção de informações, passa-se a análise do processo propriamente dita, terceira fase. Essa fase parte da premissa que tudo deve ser questionado, inicia-se com uma revisão, buscando pelos problemas mais simples como handoffs desnecessários, atividades que não agregam valor, redundância; as melhorias que serão recomendadas para a etapa de desenho poderão ser quick wins, ou mais invasivas, de longa duração e custo mais alto, esta análise deve considerar a área de TI a fim de avaliar qual o seu nível de capacidade para suportar as diferentes oportunidades de melhoria identificadas para os processos.

A seguir algumas técnicas para analisar o processo:

·         Técnicas para análise de tempo de ciclo;

·         Análise padrão (busca processos similares a fim de agrupá-los em um só processo) uma forma de descobrir padrões é pelo uso de proccess mining com ferramentas de data profilling;

·         análise de causa raiz;

·         análise de sensibilidade (what-if) ajuda medir capacidade de resposta e variabilidades do processo;

·         análise de riscos;

·         análise de layout do local de trabalho,

·         análise de alocação de recursos;

·         análise de motivação e recompensa; ajuda a descobrir gargalos e desconexões invisíveis no processo;

·         análise de qualidade;

·         análise do valor, (adiciona valor ao cliente, adiciona valor ao negócio, não adiciona valor) análise de conformidade legal,

·         análise de redes sociais.

Finalizada a análise, é preciso partir para a fase de gerenciamento da informação coletada (obtida) e analisada. Essa informação deve ser organizada e mantida, ferramentas de modelagem podem ser usadas como repositório, ferramentas de BPMS oferecem funcionalidades avançadas para tal como gerenciamento de regras, gerenciamento de fluxos de trabalho, medição de desempenho, geração de aplicações e manipulações de dados.

A análise gera uma extensa documentação, para que a análise seja bem sucedida, alguns fatores críticos de sucesso são:

·         Liderança executiva: suportando e patrocinando, uma estratégia para agregar o apoio é o uso de quick wins.

·         Observar sempre o nível de maturidade dos processos,

·         evitar o desenho de soluções durante a análise,

·         cuidar para que a análise não seja feita em demasia, gerando uma espécie de paralisia por análise;

·         alocação apropriada de recursos e tempo;

·         foco no cliente e

·         entendimento da cultura organizacional.

Modelagem de processos de negócio

Modelagem de processos de negócio é um conjunto de atividades envolvido na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. São técnicas utilizadas para documentar, analisar ou desenhar um processo de negócio. A modelagem de processos possui diversos componentes que precisam ser considerados tais como: regras de entrada, valor agregado, entradas/saídas, papéis, comportamento, propósitos e diversos outros.

A modelagem de processo tem o propósito de criar uma representação do processo de maneira completa e precisa, podendo abranger diferentes perspectivas. O nível de detalhamento da modelagem é definido conforme o propósito da modelagem e pode variar desde o diagrama, considerado mais simples por omitir detalhes menores retratando apenas os elementos principais, permite uma rápida compreensão das atividades de um processo. Um pouco mais detalhado temos o mapa, o qual representa uma visão abrangente dos principais componentes do processo, dando maior enfoque em atores, eventos e resultados. Por último, tem-se o modelo, que apresenta o estado atual ou futuro do negócio e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, instalações, insumos, automação e finanças.

Os modelos podem ser classificados em estáticos ou dinâmicos. O estático representa um estado único do processo ou de determinados elementos configurando-se como linha de base, etapas de conformidade. O modelo dinâmico mostra o desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo, podendo efetuar previsões de funcionamento futuro do processo. Por exemplo, caso deseje-se simular o funcionamento futuro de um processo (TO-BE), dados poderão ser inseridos em um modelo dinâmico a fim de verificar o desempenho do processo.

A realização da modelagem de processo passa pelo uso abordagens, dentre as quais existem  abordagens especializadas como Cadeia de valor, SIPOC (Supplier, input, process, output, consumer) e Dinâmica de sistemas. Além destas, também existem as abordagens clássicas bottom-up, top-down,  middle-out e por prototipação. A abordagem de modelagem trata de como será a dinâmica da modelagem, as notações de modelagem representam graficamente os processos de negócio, dentre as mais conhecidas destacam-se: BPMN, fluxograma e UML. Também é preciso escolher ferramentas para a modelagem, dentre as principais tem-se: quadros-brancos, flip-chart, ferramentas BPM. Lembrando que o foco deve ser a modelagem do processo e não a ferramenta, pois a modelagem não é um fim em si mesma.

O trabalho de modelagem não é algo simples de ser feito, existem alguns percalços que eventualmente podem aparecer:

• A limitação a um único modelo pode não servir a todos os propósitos e objetivos para o processo, ou seja, é preciso considerar a possibilidade do uso de múltiplos modelos a depender da necessidade.
• A modelagem deve ter claros os seus objetivos, do contrário corre-se o risco do modelo ficar desconexo das prioridades e objetivos para o processo.
• A identificação do contexto do processo, seu propósito e atividades é algo que precede a modelagem, assim deve-se estar atento a isso.
• É importante que seja definido o nível de granularidade exato que se pretende,  cuidar para que uma abordagem muito detalhista não gere ineficiência e mostre-se de difícil compreensão, por exemplo: para uma modelagem mais abrangente convém abstrair a complexidade técnica.

Deve-se ter no radar a crescente relevância do Big Data (grande massa de dados gerada por mídias sociais, IOT – Internet of things, outras bases de dados) no contexto de modelagem uma vez que os processos de negócio estão e serão cada vez mais transformados por tecnologias relacionadas à BigData, para uma modelagem efetiva recomenda-se uma equipe colaborativa, multidisciplinar com profissionais de TI, do negócio, especialistas em gerenciamento de mudanças, estrategistas de negócio, para que se tenha uma visão integrada e holística do processo. Recomenda-se cuidado para não confundir modelagem de negócio com modelagem de processos, elas são disciplinas complementares, a primeira diz o que deve ser feito, a segunda o como deve ser feito.

A simples modelagem não constitui-se em padronização do processo, pois o seu objetivo é o entendimento do processo, o modelo deve ainda ser validado pelas partes interessadas que farão uso dele.

Gestão de processos de negócio

Gestão de processos é uma disciplina gerencial que busca a geração de valor por meio do sequenciamento de atividades, essas atividades recebem insumos, processam e agregam valor ao que foi recebido gerando um produto. O relacionamento entre as atividades dá origem a processos de negócio que perpassam por setores diversos dentro da organização e podem ser classificados em primário, de suporte e de gerenciamento.
A classificação de processos de negócio varia conforme o autor, o nível de detalhamento também varia: uma classificação aceita para o nível de detalhamento, parte do macroprocesso, no mais alto nível, é desmembrado em processo, subprocesso, atividade e por último tarefa. Segundo Gonçalves e Cury os processos podem ser classificados em: processos de negócio (ou de clientes, ou finalísticos), processos organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de gerenciamento). A ideia é a mesma da classificação dada no BPM CBOK (Corpo de conhecimento de gerenciamento de processos de negócio), tem-se processos primários, que são relacionados a atividade principal da organização, geram valor diretamente ao cliente, normalmente são inter-funcionais, às vezes inter-organizacionais. Os processos de suporte, também chamados organizacionais, estão relacionados a agregação de valor aos processos primários e demais processos, agregando valor indiretamente ao cliente. por último, os processos de gerenciamento que cuidam de avaliar, medir, controlar os demais processos, estão nesta categoria os processos de planejamento e auditoria por exemplo.
Gestão de processos aborda melhoria contínua, busca mudanças na maneira de se realizar o trabalho, é uma migração do modelo funcional para um modelo ponta a ponta. Esta mudança só é possível se houver apoio da alta direção da organização, não por acaso é calcada em quatro pilares: Liderança, cultura, crenças e valores. Percebe-se que é sobretudo uma mudança cultural, BPM (Business Process Management) precisa do apoio de todos os stakeholders.
De maneira geral, BPM objetiva analisar os processos existentes através de modelagem e estudos da situação atual (AS-IS), conforme a profundidade e detalhamento que o caso requer. Partindo desse entendimento uma solução para o processo é desenhada, TO-BE, buscando eliminação de handoffs e agregação de valor para as atividades da instituição.
A adoção de BPM não é algo trivial, demanda a criação de novos papéis como, arquiteto de processos, dono de processo, analista de processo, designer e gerente, ou seja, requer investimento em recursos humanos, representa desafio que é superado à medida que a organização ganha maturidade e avança no uso de tecnologia da informação.

Hell, um mundo sem salvação

Histórias em quadrinhos

Em um outro post, postei aqui a primeira página de uma história em quadrinhos que desenhei na minha adolescência, hoje vou postar o restante, a qualidade não ficou muito boa, são simples fotos sem nenhum tratamento especial de edição de imagem.

A ideia era fazer a história de um jovem super herói que tivesse poderes paranormais como telecinesia e telepatia, e com isso ele salvaria os oprimidos do complexo do morro do Alemão - Rio de Janeiro. Nunca dei segmento a esta história (não sou um bom escritor) e desenhava por que era a coisa que eu mais gostava de fazer, hoje não sobra muito tempo mas quem sabe em um futuro eu invista nessa ideia e tente realizar "aqueles" antigos sonhos que se perderam com o tempo.

Corruptos e Corruptores

A medida que o país se infesta de corruptos os corruptores aumentam na mesma proporção, fácil falar, fácil acusar, a pessoa que se levanta pra gritar ladrão é a mesma que costumeiramente fura o sinal vermelho, sonega imposto de renda, vende o voto (pessoas sem instrução ou apenas egoístas), falsifica carteirinha de estudante e tantas outras infrações que parecem inofensivas mas que forma uma parcela da sociedade baseada unicamente em valores... "monetários".

Daí alguém pode dizer: "vendo o meu voto, não tem problema, tem uma porção de gente que também vende" por esse raciocínio também não tem problema roubar ou matar, tem um porção de gente que também faz isso, como dito, inofensivo furar sinal, raramente alguém vai morrer por conta disso, mas raramente é um risco que não precisamos correr quando se pode evitar e estamos falando de vidas humanas, o voto que se vende é o voto que elege Sarneys, Calheiros e tantos outros políticos que vivem ainda como se senhores feudais fossem, recebem e desviam o suficiente para resolver a vida de milhares de pessoas.

E o que se ganha por tentar fazer as coisas da maneira correta, Rui Barbosa disse algo interessante a respeito:

"De tanto ver triunfar as nulidades; de tanto ver prosperar a desonra, de tanto ver crescer a injustiça. De tanto ver agigantarem-se os poderes nas mãos dos maus, o homem chega a desanimar-se da virtude, a rir-se da honra e a ter vergonha de ser honesto."

Talvez por isso tantos se desanimaram e optaram por ignorar o nosso mar de corrupção, inclusive a pessoa que vos escreve, ao se manter inerte diante de todos os escândalos que cercam a nossa nação, é mais cômodo assistir a novela deitado no sofá, seguir a "programação"...

Então, o que se ganha por tentar fazer as coisas da maneira correta?

É certo que se ganha a perspectiva de uma vida eterna e a paz celeste, se for incrédulo, melhor ainda pensar que se ganha a oportunidade para colaborar com um mundo mais feliz, se for egoísta, pense que seres humanos foram feitos pra viver em sociedade e o que se leva de melhor daqui são as relações humanas construídas e o que você faz para os outros fatalmente terá um retorno dependendo do que você plantou.

Enfim, parabéns aqueles que protestam e lutam por um mundo melhor.

Cada povo tem os governantes que merece

Foi aprovado pelo congresso nacional aumento de cerca de 60% para deputados federais e senadores da república, além deste também houve aumento de 134% para a presidência e 148% para o vice-presidente e Ministros de Estado, é interessante o fato de que os próprios parlamentares votam a respeito de ter ou não aumento para si mesmos e melhor ainda têm estes o poder de propor o valor a ser acrescido, é previsto na constituição conforme segue:

CF art. 49 - caput.

"É de competência exclusiva do Congresso Nacional: (EC nº 19/98)"

Inciso VII

"Fixar idêntico subsídio para os Deputados Federais e os Senadores, observando o que dispõem os arts.

37, XI, 39,  § 4, 150, II, 153, III, e 153, § 2º, I;

Inciso VIII

"Fixar os subsídios do Presidente e do Vice-Presidente da república e dos Ministros de Estado, observado o que dispõem os arts. 37, XI, 39,  § 4, 150, II, 153, III, e 153, § 2º, I;

O valor percebido mensalmente por um parlamentar é de R$ 26.723,13, e segundo a própria constituição deverá ser observado o que diz o art. 39 em seu 4º parágrafo em comento:

"O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretários Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI"

Ora, o que eu não consigo entender é o porquê de um parlamentar ganhar auxílio moradia , como se não bastasse ainda há décimo quarto e décimo quinto salário, verba indenizatória, verba de gabinete, direito a contratação de 27 assessores que em boa parte das vezes se transformam em assessores fantasmas, cota interna e tantos outros benefícios.

sinceramente eu não acho que R$ 26.723,13 seja um salário injusto para um parlamentar, eu acho muito justo, afinal é uma função de extrema importância, legislar e fiscalizar o poder executivo, o que é inaceitável é um Senador custar por ano 33.000.000 (TRINTA E TRÊS MILHÕES) aos cofres públicos, são cerca de 2.750.000 (DOIS MILHÕES SETECENTOS E CINQUENTA MIL REAIS) por mês, um deputado federal custar cerca de 6.600.000 (SEIS MILHÕES E SEISCENTOS MIL REAIS) por ano. e neste cálculo não estão inclusos os desvios exorbitantes em licitações fraldadas, não estão inclusos o que é solapado dos contribuintes em meio a corrupção. fica claro que os 26 mil reais se transformam em uma quantia muito superior, muitíssimo superior. é vergonhoso é revoltante, os currais eleitorais não se revoltam eles aceitam, eles vendem seu voto porque acreditam que ele não serve para nada e realmente não vai servir porque quem deveria contribuir para elevar o nome do país e melhorar a situação dos brasileiros é justamente o maior causador de todos os problemas deste país, UM PAÍS SEM CORRUPÇÃO deveria ser este o slogan do nosso governo, para que esta nação prospere, para que sejamos o país mais rico do mundo basta acabar com a corrupção o resto seria consequência.
 

Segundo reportagem veiculada pelo jornal DTV News, através de um estudo feito pela organização Transparência Brasil, os parlamentares brasileiros são os mais caros do mundo. acompanhe, vale a pena.